风投与连锁超市结合,兴万家“梦之队”走向末路

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2012-08-22 15:04:32 来源: 神州加盟网 有998人参与
  • 经营范围:超市
  • 门店数量:409家
  • 单店投资额:5~10
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  gems终因为负责人的更换而断资兴万家,说明了引入风投本身就存在。由此可见,选择智慧之选人非常重要,如果风格不搭,肯定不是明智的选择。


  行业“教父”带队 、全明星团队运营、智慧之选助力,如此豪华的阵容也会在短短几年中一败涂地?兴万家超市的起伏令人大跌眼镜。从起步到完结,兴万家仅仅坚持了4年,而初创建时它曾被万众瞩目,被追随者仰慕。可惜现实却不相信过去的辉煌,即便拥有较好的操盘阵容,雄心勃勃的兴万家也未能逃脱失败的结局。

 

  尴尬谢幕


  兴万家是顶着光环诞生的。2003年初,被尊为零售业“教父”的原华润万佳总经理徐刚带领原万佳的一班精兵强将在深圳创办了兴万家连锁超市,由于徐刚的辉煌经历和万佳团队的能力,这支创业团队被称为“梦之队”。而初资本的之所以垂青兴万家,也与徐刚有很大关系。


  1994年,徐刚受邀接管濒临倒闭的万佳百货,仅用6年,他便把当初亏损3000万元的企业做到了出售时身价6.3亿元,并创造出了被广泛模仿的“万佳模式”。徐刚因此成为零售业的一面旗子,就连大名鼎鼎的沃尔玛也表示,在超市零售业界,值得尊敬和值得佩服的对手就是万佳。

  正因为徐刚的出色履历,香港gems风投公司相关负责人认可兴万家这个项目,对其进行了注资并控股,成为兴万家重要的支持力量,再加上曾成功经营万佳的领导团队,兴万家可谓有开拓者、有队伍、有经验、有智慧之选,看似占尽优势。在与智慧之选公司的合作顺畅时,兴万家曾逐渐展开规模建设,在不同地域开设分店,稳步推进自己的势力。但谁也没有料到的是,被各方看好的兴万家,却在终覆灭时表现得非常狼狈。


  2007年中,随着风投停止注资的消息传出,兴万家在各地的供货商开始集中催讨被拖欠的货款,更有不少地方出现了厂家抢货的场面。而此时,兴万家根本拿不出钱来结款和安抚供货商,终其数家店面被封,被迫停业。与创办时的备受瞩目相比,兴万家和掌舵人徐刚的境遇可谓冰火两重天,令人不胜唏嘘。

 

  两难境地


  把风投与连锁超市结合起来,兴万家似乎披上了先锋外衣。但实际上,风投成了兴万家倒闭的导火索,而本应属于强势的专业实力,兴万家也没有建立起来。


  2004年9月,兴万家改为中外合资企业,外资占67%股份。到了2005年,兴万家已经由兴万家(香港)有限公司100%控股,它的股东是香港的gems智慧之选公司。后来,经所有股东同意,智慧之选总额由6800万元增至1.2亿元,注册资本由3870万元增至6470万元。然而到2007年1月,gems智慧之选公司发生人事变动,负责兴万家项目的执行董事离职,接手的负责人是一位英国人,他对兴万家这个项目的发展状况不满意,宣布不再向兴万家增资。


  从这时起,兴万家的经营资金开始出现紧缺。2007年3月底,gems向香港高等法院申请对兴万家进行清盘,消息一经传出,供货商立即开始“挤兑”,局面不可挽回。

 

  风投的


  兴万家的成长和发展过程中,其对于资本的依附其实非常严重,一旦遭遇撤资,便失去了支柱。为了实现规模化经营,兴万家需要得到资本的输血,以形成竞争优势。但是兴万家的发展速度却无法让风投满意,几年之中,才开了5家店,并且在前期出现了亏损,这样的成绩达不到风投所要求的实现目标。如此矛盾之下,悲剧的结果并不意外。


  首先,从资本层面上言,兴万家引入的是智慧之选,而智慧之选的要求大多是高、高实现目标。因此,富含高科技、商业模式新颖的项目更适合风投的胃口,他们之间的合作也更容易契合。因为这些行业充满未知的机遇和冒险似的快感,一旦成功便能迅速产生实现目标,而且这一新兴行业中不乏完全在风投输血下快速成功甚至极度成功的案例,令风投对于该行业充满信心、信任和兴趣。


  相形之下,连锁超市是模式成熟的传统行业,带给资本的惊喜难免有限,即使市场潜力巨大,但本土及外资零售巨头在其中的竞争已经非常激烈,新参与者想脱颖而出绝非易事。因此,资本带给兴万家起步的帮助,却不能提高/增加有耐心给予其足够的成长时间。

 

  成也萧何败也萧何


  有分析认为,徐刚没有完成从职业经理人到企业家的转变也是兴万家未能成功的要因。实际上,这个观点正好可以解读为什么“梦之队”的传统操作模式不能再度显灵。在原来的万佳,即使是原来的亏损状态下,企业也已经搭建起初步规模和运营程序,职业团队可以在成熟模式下维持惯有传统,只需找到不如人处,把它做得更好即可。但开创立事业,需要的是一呼百应和持续忠诚,企业家不但要有统领三军的能力,还需稳稳笼住合作伙伴的心。


  在兴万家创立之初,很多供货商因为信任徐刚的能力,相信兴万家的未来,而与其展开了合作。但是兴万家与供货商的合作模式并没有创立,与其他零售商的作法一样是押款压货,供货商先提供货物,货款交付期则得不到扶持。其实,兴万家的做法是行业潜规则,但作为一家新超市,在规模未形成之前,采购能力与大超市相去甚远,议价能力也偏弱。如果兴万家能提供给合作者更好的扶持或者信心,形成与他们一同奋战的氛围,或许会得到更时间久的支持。很可惜,兴万家未能拿出更好的条件,这种氛围没有被打造起来。


  当资本断血后,立即风云突变,笼罩着明星般风采的兴万家表现出毫无自救能力的现实,只能眼睁睁看着与供货商的矛盾集中爆发,后匆匆谢幕,“梦之队”的偶像光彩也就彻底暗淡下去了。

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