谁来提高/增加万达的基业长青？

　　不少企业是个人英雄主义的成功，包括海尔、万科、华为，也包括万达。而这几个企业的领导人相似之处是都有从军的经历。

　　“地块适不适合做商业？做什么商业？做多大面积？哪几个主力店？步行街朝哪个地方开口？住宅要配多大面积？要不要配酒店？配哪些业态？这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外没有第二个人完全具备。如果有第二个人，我早就退休了。至少不用再兼总裁了。”王健林曾这样说。

　　有个说法，四川兵很能打仗。王健林是四川成都人，出生于高干家庭的他在“热情燃烧的岁月里”投笔从戎。15岁初中刚毕业，他就进入了吉林省军区边防四团，看到了故事中的“林海雪原”。

　　后来王健林在参与《小崔说事》时回顾：我六几年一入伍，就赶上发了一个一一二四批示，“野营训练好……”我们那些当兵的在东北，在吉林，冰天雪地，在没了膝盖的深雪，一两千人就拉出去走了。

　　一千多公里的野营拉练，15岁的王健林没有掉队，如此走了6年。

　　从军的经历塑造了王健林坚毅的个性和雷厉风行的作风，这种军队培养的军事化管理作风直接贯彻到了万达广场的开发与运营上。“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。

　　广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌介绍，一般开发商从定方案、报方案到规划批下来就需要3到6个月时间，而万达从拿地开始就已经做规划方案，土地一到手马上就把方案报上去。由于万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目怎么做都由万达规划设计院提供标准，这样的项目规划就像工厂组装产品一样，时间短、效率高、失误少，可以在很短的时间内就提交一个成熟的、可用的规划方案，减少了一般开发商大量的前期论证、比较和决策的过程，从而结余了大量的前期时间。

　　“万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。在万达，男性员工必须穿深色西装打领带；女性员工必须穿职业套装，必须化淡妆，饰品不能超过3件(耳环一个算一件)。在电梯和公共区域，不允许高声说笑。万达要求早上8：30上班，但是大多数员工7：30已经到了，因为迟到在这家公司是件很可耻的事情，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从来不构成理由。“就像士兵的天职是服从命令，对于万达的管理层和员工来说，使命就是按照要求完成任务，没有什么理由可以讲。”万达集团副总裁尹海说。

　　这种军事化管理风格确实支撑了万达的高速扩张。记者查阅公开资料发现，同样体量的项目，万达的人员配置是同类公司的一半。很多其他公司需要24到30个月完成的项目，万达的工期是18个月。在万达成立20年的近百个项目中(包括住宅项目)，只有昆明一个项目没能按期交工，其总经理被开除了。北京万达石景山项目从破土到开业只有13个月，期间还经历奥运期间不许施工，照样一天没有拖延。

　　这种管理方式的选择一方面缘自王健林性格强势、亲历亲为，更重要的，这是由商业地产项目运作特点决定。“集团总部的信息量、知识面、接触项目数量均远远高出项目层面，发展部一年要看100多个项目，项目经理盯着的多不过三四个。”尹海说，“董事长对于总部控制的理解，早来自于沃尔玛等连锁企业。他们是万达早的商业启蒙者。”

　　这种个人英雄主义以及集权化管理提高/增加了万达这个巨人在奔跑时的敏捷，在关键时刻，瞬间加速很快。记者发现，万达大发展的几个阶段恰恰都在经济低迷时期，在别人收缩战线时，他开始了瞬间加速。

　　但这也造成了另一个问题，万达人执行能力很强，但自己没有很强的思考问题的能力。

　　个人英雄主义能否支撑万达成为全球优先呢？王健林之后，谁来提高/增加万达的基业长青？