整合好又多超市进程举步维艰

　　沃尔玛如果没有办法在2010年2月前完成剩余门店的整改,因此.则意味着它许诺的以3.2亿美元收购剩余股权的许诺就不必兑现。沃尔玛要在2010年2月完成对好又多所有门店的整改。时间紧,   根据与好又多达成的协议.任务重,沃尔玛不得不采用比较激进的整改方法。但日前有消息称,所有整改已被叫停。这给外界传递出一个信号:欲速则不达。

　　沃尔玛已叫停好又多超市的整改项目。记者就此事致电沃尔玛()有限公司公关部予以求证,   多方称.对方只表示,沃尔玛持有好又多35%股权,其他不予置评。据记者了解,原计划于2009年11月1日整改的好又多广州总部所在田林店,以及2010年1月1日计划转型的广州番禺店的整改工作都已被叫停。据接近沃尔玛的供货商透露,沃尔玛已经停止了所有对好又多的整改项目,具体原因可能来自上层意图。另外,好又多华东事业部和华南事业部内部人士也透露,沃尔玛已于10月底终止所有整改项目。否再启动,何时启动,好又多执行层表示,目前还不清楚。

　　来自台湾的超市有限公司(下称)凭借综超、购物中心和便利店三种业态的发展开店速度迅速跻身外资排名前三。截至2008年的数据显示,   自2006年以来.的开业门店达到102家;而家乐福截至2008年底,华门店数已超过130家;英国老牌零售商乐购则采取地产与开店并进的双策略模式推进其在一年开店20家至25家的目标。业界人士认为,零售市场趋于白热化的竞争,使得沃尔玛决策层于2007年宣布收购好又多。

　　沃尔玛收购好又多之后的很大精力放在整合工作上,   据了解.从门店换标到后台供应商管理、财务、人员,整合工作出乎旁人想象的庞杂。沃尔玛华东地区的一位供应商透露,沃尔玛整合好又多的进程举步维艰。从宣布收购到现在,沃尔玛在上海的整改也只完成了浦东上南路一家门店。而来自好又多华南事业部的相关人士也承认,已转型的两家好又多分店深圳红岭店、广州天利也并未令沃尔玛看到转型后的整合效益。场内设施和门头标识都更换一新,单店的改造投入不下数千万元,不过销售业绩却比转型前还减少了约20%至30%好又多内部人士表示。据悉,2007年,沃尔玛就曾经派遣整合团队进驻好又多,包括营运官孟永明、副营运官龙伟大等人。然而,仅在一年后,这两人就相继离开了好又多,闪电就职的原因,当时被外界猜测是其整合好又多不力。两者之间的企业文化和管理理念相差很多,这在根本性上阻碍了整合。沃尔玛内部人员透露,好又多成立之初从台湾家乐福挖了一批高层过来,因此或多或少存在家乐福的影子。例如好又多较讲究高层集权化,管理层的个人色彩很重,而沃尔玛则是强调制度化,整体的运作非常不同。此外,好又多管理上采取门店分权制,经营上是营采合一,强调快速反应能力,以灵活化操作。而沃尔玛则强调统一运作,营采分离,强调精细化、流程化。此情况下,沃尔玛对于好又多的实质整合一直难以展开。该内部人员进一步透露。

　　但据知情人士透漏,   管沃尔玛()公关部门强调沃尔玛只持有好又多35%股权.好又多的创立者于曰江已经使用了沃尔玛先期支付的7.4亿美元转战国内房地产市场。所以,基本上好又多已经由沃尔玛控股,一切事务都由沃尔玛自己承担。该知情人士还表示,好又多的沃尔玛化之路中,更大的障碍来自于好又多分店公司注册时股东结构的混乱。于曰江在创建好又多时期,国内对外商设立零售公司的政策仍十分严格,于是打了许多擦边球。导致所谓的好又多内资加盟门店,基本上都是于曰江自己动用朋友的关系去注册的公司。据悉,好又多在全国只有30多家获得商务部批准的外资门店,其余70多家门店是没有整改的内资店,这些内资门店要改成外资店,障碍重重。目前,沃尔玛只能对30多家外资店进行整改,对另外70多家内资店根本无法实施整改。沃尔玛已经一次性付清了7.4亿美元的购买款,获得了好又多公司的控股权—2007年2月,公司宣布购买了bounteouscompanyltd.中文名为好又多商业发展有限公司,下称‘bcl35%股权,bcl34个城市以好又多的品牌运营了101家门店。沃尔玛买下其35%股权的价格为2.64亿美元。作为附加的支付对价,沃尔玛又替bcl限售股东支付了3.76亿美元以冲销一笔用bcl剩余股本做抵押的借钱。连同此前的初始智慧之选,沃尔玛又和bcl股东达成一个协议。根据此项协议,沃尔玛替股东支付的借钱能换回有投票权的股权,这部分股权占bcl增发后总股本的30%根据协议,沃尔玛将在2010年2月当月或之前,以3.2亿美元买下剩余股权。沃尔玛百货则用了一个较为含糊的说法,即“取决于某一特定条件”这些条件就是指整改总共加起来大概有70余家的内资加盟门店’,沃尔玛要完成剩余股权的收购,关键在于它必需要完成将这70余家门店从内资性质转变为外资性质。知情人士表示,而这里,毫无疑问,绕不开商务部对其的审查。